Новикова Светлана Евгеньевна

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

СОВРЕМЕННОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА МАТЕРИАЛЕ ОАО «ФРИТЕКС» ).

Специальность 19.00.05 — социальная психология

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук

Ярославль 2002

Работа выполнена на кафедре социальной и политической психологии Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова.

3 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы. В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых эко­номических отношений.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к уско­рению адаптации современных промышленных предприятий к быстро ме­няющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособ­ности производимой продукции по сравнению с иностранными производите­лями. Главная задача современных промышленных предприятий - преобра­зование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосо­хранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям не­обходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедея­тельности предприятия. Организационная культура является одним из на­правлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия. Анализ и изменение организационной культуры не­возможны без учета соответствующих социально психологических аспектов.

Для обеспечения управления организационными изменениями необхо­димо создать методическую базу, которая позволит руководителям предпри­ятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эф­фективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом прове­дения желаемых изменений.

Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а ме­тодическое обеспечение управления организационными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение.

Проблема управления организационными изменениями и, в частности, проблема изменения организационной культуры, наиболее глубоко исследо­вана зарубежными специачистами. Признанными авторитетами в этой облас­ти являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи. Значитель­ное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организацион­ных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими

изменениями. Западные подходы к управлению организационными измене­ниями отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанно­стью и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомен­дации мало пригодны для использования в современных российских услови­ях.

Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопро­сами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями не по­лучают должного освещения.

Проблема управления изменениями организационной культуры чаще всего изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия. Изучение данных аспектов нашло свое отражение в работах ряда отечественных исследователей: Ю.М. Забродина (1980), А.В. Карпова (1998), Е.В.Таранова (1981), А.А. Грачева (1981), В.В. Новикова (1992), Л.Н. Аксеновской (1997), Л.Ю. Субботиной (1998) и др. Необходимо отме­тить, что социально-психологический аспект взаимодействия субъектов управления на наш взгляд изучен недостаточно полно. В большинстве из­вестных нам исследований аспектов психологического управления акцент де­лался на изучении руководства. При этом вторая сторона управленческого взаимодействия — исполнение, нередко даже не рассматривалась в качестве составляющей управленческого процесса

Актуальность проблемы и ее недостаточная разработанность, дискус-сионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор темы, предмет, цели и задачи исследования.

Цель диссертационного исследования заключаете* в разработке ал­горитма изменений организационной культуры современного промышленно­го предприятия в рамках концепции управляемого развития и описание моде­ли управления данными изменениями.

Достижение поставленной цели потребовало решения в ходе исследо­вания следующих основных задач:

1.Изучить существующие концепции управления организационными' изменениями   и   опыт   применения   моделей   изменений   организационной культуры.

2.Разработать алгоритм изменений организационной культуры совре­менного промышленного предприятия в рамках концепции управляемого раз­вития предприятия.

3.Разработать программу изменений организационной культуры.

4.Провести конкретное теоретическое и эмпирическое исследование организационных ценностей работников предприятия; ценностей, деклари­руемых руководством организации.

5.Провести анализ существующих моделей изменений организацион­ной культуры предприятий и разработать оптимальную модель изменений для крупного промышленного предприятия.

6.Апробировать разработанную модель изменений организационной культуры. Исследовать возможности практического использования в качестве модели изменений организационных ценностей работников предприятия сис­тему оценки персонала.

Гипотеза исследования:

Содержание и последовательность проводимых изменений организа­ционной культуры влияют на эффективность и темп организационных изме­нений.

Объект и предмет исследования

Предметом исследования является процесс управленческого воздейст­вия на организационную культуру, а также возможности моделирования дан­ного процесса.

Объектом исследования являлось Открытое Акционерное Общество «ФРИТЕКС», осуществляющее попытку адаптации к новым социально-экономическим условиям. Организационные изменения начались в 1998 году и продолжаются по настоящее время.

Методы исследования

В исследования использовались следующие методы: наблюдение, ана­лиз документов, экспертная оценка, различные виды опросов, индивидуаль­ное консультирование, комплексный системный анализ и т.д.

Me годологической основой исследования является диалектический метод, предопределяющий изучение явлений в их постоянном развитии и взаимосвязи. Исследование проведено с использованием научного подхода, который характеризуется применением научного метода, системной ориента­ции и моделей. Этапами научного метода были наблюдение (объективный сбор и анализ информации по проблеме и ситуации), формулирование гипо­тезы (формулирование гипотезы, выявление альтернатив, их последствий, прогнозов, основанных на наблюдении) и верификация (подтверждение дос­товерности гипотезы через наблюдение результатов принятого решения).

Научная новизна исследования состоит в том, что осуществлены:

1. Теоретическая разработка к обоснована модель изменений органи­зационной культуры предприятия в рамках реализации концепции управляе­мого развития предприятия.

2. Создан алгоритм изменений организационной культуры в рамках концепции управляемого развития предприятием.

6

3.   Использована система оценки персонала в качестве базовой моде­ли изменений организационной культуры предприятия. Теоретическая значимость:

1. Подробно описаны существующие модели организационных изме­нений.

2. Дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление из­менениями организационной культуры на современных промышленных предприятиях.

3. Изучены особенности основных элементов организационной куль­туры и возможности их коррекции.

4. Обосновано, что система оценки персонала может рассматриваться в качестве оптимальной модели изменений организационных ценностей персо­нала на крупных промышленных предприятиях.

5. Подтверждено, что организационная культура формируется под воз­действием управленческой культура лидера организации (его веры, ценно­стей).

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования на практике научных результатов проведенного исследования для решения задачи методического обеспечения управления изменениями организационной культуры в современных условиях

Данная работа - результат сложившего запроса практики. Созданный в результате исследования алгоритм изменений организационной культуры может быть использован для построения и проведения реальной программы организационных изменений в любой крупной промышленной компании.

Положения, выносимые на защиту:

1. Кардинальное изменение целей деятельности предприятия приво­дит к необходимости изменения социально-психологических составляющих организационной культуры, в первую очередь организационных ценностей.

2. Процесс организационных изменений должен быть планомерно ор­ганизован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация основной стратегии предприятия.

3. Реализация разработанного алгоритма изменений организационной культуры в рамках концепции управляемого развития предприятия позволяет увеличить скорость проводимых изменений, усилить контроль и управляю­щее воздействие за процессом изменений, снизить силу сопротивления изме­нениям.

4- Система оценки персонала - оптимальная модель изменений орга­низационных ценностей персонала крупного промышленного предприятия.

Апробация работы и внедрение результатов

Разработанный алгоритм изменений организационной культуры в рам­ках концепции управляемого развития предприятия был использован как ос­нова организационно-методического обеспечения управления изменениями (организационной культуры, в частности) при проектировании, реализации и оценке процесса организационных изменений на Ярославском заводе фрик­ционных и термостойких материалов (ОАО «ФРИТЕКС») в 1998-2000 гг.

Основные теоретические положения работы и её практические резуль­таты представлены автором на заседаниях кафедры социальной и политиче­ской психологии ЯрГУ; на ряде международных и российских научно-практических конференций, например, научно-практической конференции, организованной Российской Государственной Академией при президенте РФ, «Психотехнологии в образовании, бизнесе, политике» (27 февраля - 2 марта 2000 г., г. Москва), научно-практической конференции «Россия в экономиче­ских системах всемирного хозяйства: XXI век - обогнать, не догоняя» и др.; на заседаниях профессионального сообщества «Клуб кадровиков» на базе Ярославского филиала МЭСИ.

Публикации

Основное содержание диссертации отражено в пяти научных публи­кациях объемом около 2,5 п.л. и многочисленных выступлениях автора в средствах массовой информации.

Структура и объем работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического справочника. Список литературы включает 105 на­именований, из них 2 - на иностранных языках.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Во введении дано обоснование актуальности темы, раскрыта степень разработанности проблемы, определены цель и задачи исследования, его объ­ект и предмет, методологическая и эмпирическая база, установлены научная новизна и практическая значимость работы.

Первая глава «Теоретико-методологические аспекты изменений организационной культуры» посвящена определению места организацион­ной культуры в реализации стратегии предприятия и проведении организаци­онных изменений. На основе анализа отечественных и зарубежных источни­ков исследуется сущность организационной культуры: ее содержание, основ­ные факторы, влияющие на процесс ее формирования и изменения, основные ее элементы, ее социально-психологическая сущность.

Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:

1.    изменения в структуре предприятия;

2.    изменения в технологии;

3.    изменения в выпускаемых товарах;

4.    изменения в культуре.

Организационная культура не является обязательным объектом орга­низационных изменений в том смысле, что изменение организационной куль­туры представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэто­му на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению ор­ганизационной культуры. Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует измене­нию поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Изменения, требующие коррекции существующей организационной культуры:

- повышение организационной эффективности;

- основательное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Постоянное желание повышать эффективность функционирования ор­ганизации, обусловлено жестким давлением со стороны внешнего окружения. Неспособность отдельных людей я целых групп в организации вести себя эффективно, ставит под угрозу даже само выживание организации. Цель ор­ганизации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получаег поддержку от групп, которые одобря­ют ее цель, которая ясна для них: организация подвергается нападкам тех, кто отвергает эту цель.

Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степе­ни, соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности могут созда-

вать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей органи­зации.

Особое внимание уделено ценностям, которые рассматриваются как ядро организационной культуры, являясь между тем, в первую очередь, ха­рактеристикой группы. Наряду с описанием общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, особое внимание уделено организационным ценностям.

Обобщенный перечень организационных ценностей создать трудно, так как организационная культура почти всегда является оригинальной сме­сью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ри­туалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценно­стям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в дости­жении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность лю­дей на достижение поставленных целей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее работников! При создании или изменении существующей организационной культуры не­обходимо добиться полного понимания и усвоения ценностей работниками организации и обеспечить различное проявление организационных ценностей в рамках организации. Основными формами существования организацион­ных ценностей являются:

1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщен­ные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах дея­тельности организации;

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении работников в рамках организации;

3) внутренние мотивационные структуры личности работников орга­низации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Различные формы существования организационных ценностей имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются работника­ми и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», а в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предмет-no воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формиро­вания организационных идеалов и так далее до бесконечности Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития организационной культуры.

10

Наряду с несомненной важностью определения целей и мероприятий по проведению изменений организационной культуры и организационных изменений, в целом, необходимо учитывать и то, как данные изменения будут восприняты работниками предприятия. Проведение изменений на предпри­ятии очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое ино­гда оказывается настолько сильным, что его невозможно преодолеть.

Учитывая серьезность данной проблемы, дано подробное описание ви­дов, причин и форм сопротивления. Проведение изменений требует, чтобы менеджмент учитывал все существующие интересы и подготовился к преодо­лению всех видов сопротивления.

Сопротивление обладает явно негативными влияниями на процесс из­менений, однако, нельзя не отметить и плюсов. В определенных случаях со­противление изменениям приводит к тому, что инициаторы изменений еще раз тщательно анализируют предлагаемые планы, оценивая адекватность ре­альной ситуации. При этом сопротивление выступает как часть системы кон­троля реальности планов и поддержания равновесия. Кроме того, сопротив­ление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем.

Изменение организационной культуры - серьезная кропотливая рабо­та, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура, т.е. ясно представ­лять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкрет­ные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

В целом, понятие культуры организации является одним из базовых понятий в современном менеджменте. В диссертационном исследовании дан обзор основных определений, уточнено содержание, описаны факторы, влияющие на формирование организационной культуры и факторы, опреде­ляющие силу организационной культуры.

Вторая глава «Основные модели управления изменениями орга­низационной культуры и практика их применения» посвящена описанию основных подходов к управлению организационными изменениями, в целом, и к управлению изменениями организационной культуры, в частности. Про­веденный обзор существующих моделей процесса управления изменениями, позволяет получить представление об их сильных и слабых сторонах в усло­виях жизнедеятельности современных промышленных предприятий. Обосно-

11

вывается выбор концепции управляемого развития предприятия, как веду­щей, в рамках которой проводится исследование.

Название концепции подчеркивает органическое единство процесса организационных изменений и процесса развития предприятия. Главная идея состоит в том, что обеспечение развития предприятия должно стать предме­том особого вида управленческой деятельности. Данная концепция представ­ляет собой систему знаний об управлении процессом преобразования пред­приятия в направлении, определяемом стратегией предприятия

Процесс управляемого развития представляет собой серию непрерыв­ных взаимосвязанных действий по управлению организационными измене­ниями, включающих планирование, организацию, мотивацию и контроль. Этот процесс происходит во времени и характеризуется количественными и качественными показателями входа, выхода и основных параметров процес­са. Поэтому представляется корректным говорить о проектировании процесса управления развития предприятия, т.е. своеобразном конструировании дея­тельности предприятия по планированию и реализации' позитивных органи­зационных преобразований.

Под проектированием управляемого развития понимается разработка управленческих мероприятий для осуществления^эффективного управления процессом изменений на основе учета закономерностей, процессов и меха­низмов функционирования человеческого фактора и предприятия в целях реализации стратегии предприятия. '-• •

В проектировании управляемого развития связываются воедино стра­тегия и тактика управления организационными изменениями, экономические и психологические составляющие процесса изменений.

Проектирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и являет­ся инструментом для практического использования на предприятиях.

Алгоритм организационных изменений явился основой для создания самостоятельного алгоритма изменений организационной культуры в рамках выбранной модели изменений организационной культуры.

В рамках исследования подробно описываются существующие модели изменений организационной культуры.

1. Использование организациями собственных СМИ.

Так, например, нефтедобывающая компания «ЮКОС» в ходе мас­штабной реструктуризации решала задачу изменения организационной куль­туры с помощью собственных каналов массовой информации. В качестве ка­налов массовой информации используются внутренняя компьютерная сеть, корпоративная газета. Обеспечение общей, более широкой среды общения, позволяет стимулировать обмен ценностями и избегать формирования мно-

12

жества достаточно сильных субкультур внутри организации, вырабатываются единые принципы деятельности и поведения сотрудников компании. Исполь­зование внутренней компьютерной сети, по мнению руководителей «ЮКОСа», позволяет:

- добиться иллюзии прямого общения с высшим руководством;

- повысить образовательный уровень сотрудников компании;

- ввести дополнительную форму мотивации сотрудников компании (конкретно, предоставляемый бесплатно выход в Internet).

2. Создание организациями системы ротации персонала.

Действующая система ротации персонала позволяет расширить круг непосредственных рабочих контактов, тем самым обеспечивает распростра­нение действующих ценностей организации среди персонала.

3. Создание организациями системы обучения персонала.

Работники кадровой службы ООО «Лукойл-Пермнефтеоргсинтез» за­нимаются поэтапным формированием организационной культуры с помощью создания четкой, отлаженной системы обучения персонала.

4. Работа с кадровым резервом.

Например, Самарский алюминиевый завод из группы «Сибирский алюминий» прекрасно организовал работу по кадровому резерву.

5. Создание организациями системы оценки персонала.

Работа над созданием внутрифирменных профессиональных стандар­тов является одним из направлений деятельности службы управления персо­налом на Самарском металлургическом заводе.

Обосновывается выбор базовой модели исследования. В качестве оп­тимальной модели реализации изменений организационной культуры круп­ного промышленного предприятия выбрана система оценки персонала пред­приятия.

Действующая в организации система оценки может быть ориентирова­на на различные аспекты деятельности персонала. Чаще всего, оценка пред­полагает установление соответствия рабочих показателей установленным требованиям и нормативам. Основным же показателем эффективности или неэффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит.

При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо оп­ределить критерии оценки. Критерии - это те параметры, на основе которых делается вывод о личном вкладе каждого в достижение целей организаций. И именно четкие, сформулированные критерии позволяют добиться осознанно­сти и контроля за проводимыми изменениями культуры организации (и ор­ганизационных ценностей персонала организации, в частности). В конечном итоге, ориентация системы оценки персонала (используемые при этом крите-

13

рии оценки) зависит от целей проводимой оценки (кто будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты).

Разработка системы оценки персонала должна производиться с учетом всех основных элементов процесса оценки. Процесс оценки начинается с анализа стратегии и кадровой политики организации. На основе анализа про­исходит выявление специфики деятельности, и определяются требования, предъявляемые к определенным должностям. На следующем этапе важно ус­тановить, с какой целью предполагается проводить оценку. Далее проходит установление стандартов, рабочих нормативов и рабочих целей. Они, в свою очередь, обуславливают выбор инструментов и процедур оценки. Только на данной основе можно начинать сам процесс оценки. По результатам оценки и анализа полученной информации даются рекомендации, разрабатывается план конкретных мероприятий, направленных на улучшение деятельности работника, повышения образовательного уровня и т.д.

Одним из основных элементов процесса оценки является определение целей оценки. Среди целей оценки могут присутствовать следующие;

1. при приеме на работу для подтверждения целесообразности ис­пользования работника в занимаемой должности (соответствия требованиям по занимаемой должности);

2. по окончания испытательного срока для подтверждения целесооб­разности использования работника в занимаемой должности (соответствия требованиям по занимаемой должности);

3. по окончании срока трудового контракта (договора) для подтвер­ждения целесообразности использования работника в занимаемой должности (соответствия требованиям по занимаемой должности);

4. по окончании адаптационного периода для определения уровня адаптации к новой деятельности, условиям, коллективу и т.д.;

5. при определении уровня профессионального мастерства работника и степени соответствия его занимаемой должности для рассмотрения вопроса об изменении категории, должности, оклада, установления надбавки;

6. при планировании потребности в обучении для определения круга образовательных мероприятий необходимых для повышения квалификации конкретных работников;

7. при формировании резерва на должности руководителей для со­ставления индивидуальных планов развития;

8. при построении системы мотивации персонала для выявления эф­фективных, действенных способов мотивирования работников;

9. при формировании системы оплаты труда работников предпри­ятия;

14

10. при проведении анализа работы службы управления персоналом по отдельным направлениям. Например, для определения эффективности отбора претендентов на вакансии.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество подходов к построению систем оценки персонала (используемые при этом методы часто уникальны), каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

В качестве наиболее распространенной представлена, безусловно, сис­тема периодической аттестации персонала. В настоящее время порядок про­ведения аттестации регулируется нормативно-правовыми документами, при­нятыми в семидесятые годы прошлого столетия. В силу этого, использование аттестации как организационно-правовой формы проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов затруднено, т.к. не решен вопрос о правовом регулировании аттестации ра­ботников.

В условиях перестройки экономических отношений и права подчас возникает вопрос о юридической силе существующих нормативно-правовых актов об аттестации в отношении предприятий и организаций различных от­раслей экономики. Дело в том, что официально в установленном порядке они не были отменены. В то же время, отдельные их положения не соответствуют целому ряду законодательных актов о труде, принятых за последние годы.

Система оценки персонала может и должна работать исходя из запроса практики. Некоторые из задач, стоящих перед системой оценки персонала могут быть решены и в рамках проведения периодической аттестации. Одна­ко на наш взгляд, традиционная система аттестации персонала, целью кото­рой, как правило, является Периодическая оценка эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей, недостаточна в новых услови­ях работы промышленных предприятий. Круг задач, которые должны ре­шаться в рамках действующей системы оценки персонала гораздо шире.

Наряду с бписанием системы аттестации дается развернутая классификация современных методов оценки персонала. Отмечены сильные и слабые стороны описываемых методов.' Выбор методов оценки должен происходить с учетом конкретных условий жизнедеятельности организации, ее целей и задач и т.д. Только при соблюдении данных условий можно построить целостную и действенную система оценки персонала организации.

Третья глава «Проектирование процесса изменений организаци­онной культуры современного промышленного предприятия (на мате­риале ОАО «ФРИТЕКС»)» посвящена созданию алгоритма изменений ор­ганизационной культуры современного промышленного предприятия на ос-

15

нове исследования, проведенного на Ярославском заводе фрикционных и термостойких материалов.

Проектирование процесса изменений организационной культуры предполагает выбор, в первую очередь, теоретической концепции, в рамках которой будут проводиться эти изменения и, во-вторых, построение алгорит­ма проектирования. В основу проектирования процесса изменений организа­ционной культуры нами была положена концепция управляемого развития предприятия. При создании программы изменений организационной культу­ры мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития пред­приятия.

Программа изменений организационной культуры ОАО «ФРИТЕКС» предполагала проведение шести последовательных шагов:

Шаг 1. Проведение исследований.

На первом шаге планируется проведение комплексного исследования по выявлению организационных ценностей персонала; ценностей высшего руководства предприятия; стимулируемых моделей поведения работников; моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощ­ряемых и неодобряемых.

Шаг 2. Выявление и классификация основных проблем.

На этом шаге выявляются основные противоречия и особенности орга­низационной культуры.

Шаг 3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей.

На этом шаге проектируется четкое видение требований к лереоная^. организаций (с учетом   функциональных обязанностей и т.д.) и желаемого состояния организационной культуры.

Шаг 4. Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

В качестве основной* модели изменений, нами была., выбрана, система оценки персонала предприятия в форме периодической аттестации.

Шаг 5. Проведение аттестации персонала организации.

Поэтапное осуществление оценочных мероприятий с жесткой фикса­цией результатов в уставленной форме. Выдача рекомендаций по улучшению рабочих показателейл рекомендации по корректирующим мероприятиям.

Шаг 6. Корректирующие мероприятия по результатам аттестации.

В качестве рекомендаций по результатам оценки нами выделены:

- направление для обучения в ВУЗах;

- установление надбавки;

- изменение в должности;

- направление на учебу для повышения квалификации и т.д. Шаг 7. Получение обратной связи от работников предприятия по ре­шениям аттестации.

16

На данном этапе проводится исследование (через анкегирование) мне­ния работников аттестуемых работников относительно адекватности приме­няемых методов оценки; адекватности оценок, полученных в результате атте­стации и т.д.

Шаг 8. Контроль за выполнением решений аттестационной комиссии.

На данном этапе непосредственными руководителями в подразделени­ях проводится проверка выполнения работниками рекомендаций аттестаци­онной комиссии и представление соответствующих данных в установленной форме.

Организационная культура является одним из направлений проведения^ организационных изменений в процессе реализации стратегии предприятия, и данное направление организационных изменений предполагает обязательное тщательное изучение и анализ состояния.

Таким образом, исследование особенностей организационной культу­ры явилось составной частью стратегического анализа в рамках выявления сильных и слабых сторон предприятия и, одновременно, первым шагом, раз­работанной нами программы изменений организационной культуры.

Практическая часть исследования проводилась в несколько этапов, ка­ждый из которых решал свойственные только ему задачи.

1. Выявление организационных ценностей работников предприятия.

2. Выявление ценностей топ-менеджеров.

3. Выявление форм поведения работников, декларируемых высшим руководством организации в качестве поощряемых и неодобряемых моделей.

4. Вьивление форм поведения работников реально поощряемых и, на­против, неодобряемых высшим руководством.

Результаты проведенного анализа стали основой второго и третьего шагов программы изменений организационной культуры (выявление, клас­сификация основных проблем определение основных критериев изменений) и позволили осуществить выбор основной модели и методов проведения изме­нений (четвертый шаг программы). В качестве основной модели была вы­брана периодическая аттестация персонала организации как часть системы оценки персонала. На полностью подготовленной методической базе была проведена аттестация персонала ОАО «ФРИТЕКС», что и составляло содер­жание пятого шага программы изменений организационной культуры пер­сонала данной организации.

Результаты аттестации:

- индивидуальные оценки аттестуемых работников;

- рекомендации по улучшению (деятельности, профессиональных зна­ний и т.д.)

стали основой шестого шага программы изменений - проведения корректирующих мероприятий. Для каждого аттестуемого работника был со-

17

ставлен план корректирующих мероприятий на период до следующей атте­стации. Контроль за выполнением плана возложен на непосредственного ру­ководителя. Непосредственный руководитель обязан представить информа­цию о выполнении плана в аттестационную комиссию один раз в год, одно­временного с представлением Генеральному директору годового отчета о ра­боте подразделения в целом (восьмой шаг программы изменений).

Данные, полученные в результате анкетирования, легли в основу про­цесса коррекции и доработки процедуры оценки персонала и, одновременно с данными всех предыдущих этапов, дали возможность сформировать про­грамму нейтрализации сопротивления изменениям.

Проектирование процесса изменений организационной культуры необ­ходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса органи­зационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответст­вующей данным целям.

Определив цели и выбрав стратегию изменений (сердцевиной которой и является процесс организационных изменений), руководство решает сле­дующий вопрос: можно ли воспользоваться уже существующими моделями процесса управления изменениями, либо попытаться создать собственную.

В качестве основных требований к процессу управления изменениями (в рамках лежащей в его основе концепции), как правило, выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотива­ции, контроль и коррекция. Всем этим требованиям отвечает концепция управляемого развития предприятия. Основные составляющие данной кон­цепции: понятие о процессе управляемого развития предприятия; алгоритм проектирования управляемого развития предприятия; математическая модель оценки эффективности процесса управляемого развития предприятия позво­ляют проектировать процесс управления развития предприятия.

Как нами уже отмечалось, проектирование управляемого развития объединяет воедино стратегию и тактику управления организационными из­менениями, экономические и психологические составляющие процесса изме­нений.

Проектирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и являет­ся инструментом для практического использования на предприятиях.

В условиях практического применения концепции управляемого раз­вития предприятия, целесообразно создать самостоятельный алгоритм изме­нений организационной культуры. Ведь организационная культура является одной нз основных областей организационных изменений, той, которая труд­нее всего поддается коррекции.

18

Разработанный нами алгоритм изменений организационной культу­ры:

1. Проведение исследований для выявления особенностей существую­щей организационной культуры:

- проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;

- проведение исследований по выявлению ценностей высшего руково­дства предприятия;

- проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей по­ведения работников, по выявление мифов и преданий организации;

- проведение исследования по выявлению моделей поведения, декла­рируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

2. Выявление и классификация основных противоречий:

а) внутри существующей организационной культуры:

- между группами работников, различающихся по полу, возрасту, ста­жу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

- внутри производственных групп и коллективов;

б) между организационными ценностями и ценностями, соответст­вующими изменившейся стратегии предприятия:

- необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моде­лями поведения.

3. Создание четкого видения будущего с определением основных кри­териев и показателей:

а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

- требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

- правила поведения в конфликтных ситуациях;

- нормы и формы общения между членами организации;

- нормы и формы общения с клиентами;

- изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаше всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме Корпо­ративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) После формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соотвегствия/несоотвегствия работников новой культуре.

19

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняе­мым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4; Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

а) В качестве основных моделей изменений могут выступать:

- использование организациями собственных СМИ;

- создание системы ротации персонала;

- создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

- работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

- создание системы оценки персонала;

- создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) Выбор методов проведения изменений должен основываться с уче­том:

- особенностей выбранной модели изменений;

- длительности существования организации;

- половозрастного состава;

- имиджа организации;

- выявления агентов и .контрагентов изменений;

- особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот  этап   работы   является   самым   интересным,   творческим,   но, одновременно, и самым сложным:

- всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

- проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

- выбрать адекватные методы.

в) Подробное описание модели изменений организационбной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализа­ции мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное докумен­тальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

20

5. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моде­лью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению ра­бочих показателей и по формированию корректирующих действий.

6. Проведение корректирующих действии в процессе, либо по оконча­нию процесса изменений.

По продолжительности воздействия корректирующие действия делятся на:

- оперативные (немедленное воздействие);

- пролонгированные (составление и реализация комплексного плана индивидуального развития работника, построенного с учетом рекомендаций, либо плана корректирующих мероприятий по реализации процесса измене­ний).

Одновременно с этим они могут касаться:

- нормализации деятельности одного работника;   ^

- нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определен­ный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный проме­жуток времени.

7. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведе­ния изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации относительно:

- адекватности применяемых методов изменений;

- состояния самого процесса изменений;

- необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений;

- отношения работников к процессу изменений;

- сторонников и противников процесса изменений. Обратная связь может осуществляться через применение следующих методов:

- анкетирование работников предприятия;

- беседы;

- опросы;

- проведение собраний трудовых коллективов;

- прочих социально-психологических методов.

21

8. Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от формы корректирующих мероприятий, контроль за их выполнением осуществляют разные лица.

1.Контроль за выполнением оперативных корректирующих действий на отдельных работников осуществляют руководители подразделений (непо­средственные руководители), являющиеся, как правило, менеджерами изме­нений.

2.Контроль за корректирующими действиями по нормализации про­цесса изменений осуществляют менеджеры изменений, либо топ-менеджеры организации.

3.Контроль за выполнением индивидуальных планов развития работ­ников осуществляют непосредственные руководители, которые, в свою оче­редь, обязаны отчитываться о выполнении плана перед менеджерами измене­ний.

4.Контроль за реализацией планов корректирующих мероприятий осуществляют топ-менеджеры.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры. Неоспоримым преимущест­вом используемой базовой концепции - концепции управляемого развития предприятием — является тот факт', что изучение социально-психоло­гических характеристик управленческого взаимодействия включено в нее в качестве основного условия повышения* эффективности управления совре­менной организацией. Более того, опыт практического применения модели управляемого развития предприятием позволяет говорить о явных трудностях в оптимизации руководства организацией без учета социально-психоло­гической составляющей управленческого взаимодействия. Ведь в управлен­ческом взаимодействии выделяются две тесно взаимосвязанные стороны, ру­ководство и исполнение, объединение которых происходит на основе единой цели.

Сложность и интегрированность управленческого взаимодействия проявляются в психологических механизмах и способах воздействия руково­дителей и исполнителей, которые выражаются в самых разнообразных пси­хологических проявлениях.

Таким образом, еще одой сильной стороной данной модели управления организационными изменениями является необходимость и возможность ис­следования обеих взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга сторон управленческого взаимодействия: руководства и исполнения.

В заключении подведены итоги и сделаны обобщающие выводы по результатам проведенного исследования. Автор считает, что внедрение на предприятиях разработанного алгоритма изменений организационной куль-

22

туры повысит эффективность деятельности по обеспечению конкурентоспо­собности и развития предприятия. Выводы:

1. Подбор адекватной модели изменений культуры организации происходит на основе всестороннего анализа существующих аспектов культуры. В диссертационном исследовании показаны возможные подходы к исследованию такой составляющей корпоративной культуры как ор­ганизационные ценности.

2. Система оценки персонала может применяться в качестве оптималь­ной модели изменений организационной культуры крупного промышленного предприятия. Требования к персоналу, лежащие в основе системы оценки, максимально согласуются с целями предприятия в процессе стратегического управления.

3. Разработанный алгоритм изменений организационной культуры со­временного промышленного предприятия позволяет сократить сроки прове­дения изменений и сделать процесс изменений направленным и управляе­мым.

Основные положения диссертации опубликованы в работах:

1. Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых про­блем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управле­нию персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль: МУБиНТ, 2001.-0,2 п.л.

2. Изменение организационной культуры // Проблемы общей и при­кладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Со­дружество». -Ярославль: «Аверс Пресс», 2001. -0,3 п.л.

3. Исследование организационной культуры как часть стратегического анализа // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль: МУБиНТ, 2002. - 0,3 п.л.

4. Алгоритм изменений организационной культуры современного про­мышленного предприятия // Материалы всероссийской научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйсгва: XXI век - обогнать, не догоняя» (г. Ярославль, ЯРГПУ, ноябрь 2001 г.). - Яро­славль, ООО Концерн «Подати», 2002. — 0,2 п.л.